Клуб Nagual » Здоровье души » КАК ИЗБЕЖАТЬ КОНФЛИКТОВ НА РАБОТЕ
22112013

КАК ИЗБЕЖАТЬ КОНФЛИКТОВ НА РАБОТЕ

Добавил: admin в раздел Здоровье души | Комментариев: 0
Наша жизнь изобилует конфликтами: семейные, бытовые, производственные, политические, национальные и т.д. и т.п. Все они изрядно портят наше бытие, но, к сожалению, а может быть и к счастью, являются такой же неизбежностью, как и смена времен года. Поэтому для нас имеет смысл попытаться разобраться, что же чаще всего служит причиной конфликта, как развивается конфликт, как его разрешить и, самое главное, как его предотвратить.

Прежде всего, давайте разберемся, что же представляет собой конфликт, т.е. дадим его определение. Итак, конфликт — это всегда РАССОГЛАСОВАНИЕ, ДИСБАЛАНС в отношениях между людьми, который возникает из-за неудовлетворенности личности существующим положением дел, чужими мнениями, взглядами, поступками, словами и т.д. Это рассогласование — конфликтная ситуация, в которой мы выделяем два главных элемента: 1) УЧАСТНИКИ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ и 2) ОБЪЕКТ КОНФЛИКТА — та причина, из-за которой накаляются страсти. Конфликтная ситуация представляет собой базу конфликта. Для ее перерастания в конфликт необходим еще ИНЦИДЕНТ — выражение конфликта в явной форме с помощью разного рода поучений и пожеланий или с помощью соответствующих действий.

Любой конфликт всегда связан с неприятными эмоциями для его участников, цели которых в данной ситуации принципиально не совпадают. Поэтому конфликт приводит к потере психического равновесия и нарушению нормальных взаимоотношений между людьми. Именно эти обстоятельства служат причиной стремления предотвратить конфликты любой ценой. Другой вопрос состоит в том, всегда ли это необходимо делать? Может быть, лучше дать возможность выплеснуть отрицательные эмоции и тем самым достичь разрядки ситуации? Ведь зачастую именно конфликт нужен человеку для осознания собственной ценности и для того, чтобы заставить окружающих это понять или по крайней мере обратить на него внимание.
Как бы ни были неприятны в общении любители скандалов, реально они существуют во всех трудовых коллективах. Что же посоветовать в таком случае? Ответ прост: там, где можно, конфликты надо предотвращать, а там, где нельзя, — стараться управлять ими и учиться их разрешать. И главное средство здесь — умелый менеджмент.

КОНФЛИКТ ЛЕГЧЕ ПРЕДУПРЕДИТЬ, ЧЕМ РАЗРЕШИТЬ
В рамках трудового коллектива действуют свои специфические методы предотвращения конфликтов. Хотя они и не всегда гарантируют 100%-ный успех, пробовать их необходимо.

Прежде всего, при организации работы нужно обязательно задать себе вопрос: что в принципе может послужить конкретным источником конфликта? Получив набор примерных ответов, надо попытаться заранее устранить хотя бы часть потенциальных причин. Для этого существуют вполне логичные и опробованные многими фирмами методы. Надеюсь, некоторые из них пригодятся и нашим читателям.
Зачастую конфликты возникают из-за неразберихи в вопросе о том, кто выполняет конкретную работу, в какие сроки и на каких условиях. Могут возникнуть проблемы и с выяснением того, кто кому подчиняется при выполнении определенного задания. Для того чтобы избежать проблем такого рода, многие фирмы практикуют следующее.

Во-первых, каждому сотруднику дается четко определенное задание, за которое он отвечает персонально, устанавливаются сроки окончания работы и сроки промежуточного контроля.
Очень часто конфликтная ситуация возникает из-за того, что человек не успевает в срок выполнить задание и начинает искать оправдания для себя и обвинения для окружающих. Естественно, это не только нервирует других членов группы и вызывает отпор с их стороны, но и срывает намеченные планы. Именно поэтому в ряде фирм существуют четко определенные сроки контроля.

Промежуточный контроль лучше всего вести, когда проходят одна и две трети отведенного срока. Если сотрудник не приступил к выполнению задания до трети срока, то он еще успеет сделать работу, контроль только подстегнет его; если не совсем точно выполняет задание, то контроль после двух третей срока поможет исправить выявленные ошибки. Главное — не допускать, чтобы к намеченному сроку работа не была сделана: именно здесь начинаются поиски виноватого, нервотрепка, гонка, и, как следствие, конфликты.

Во-вторых, если невозможно, чтобы работа выполнялась человеком автономно, необходимо установить его четкую субординацию по отношению к другим сотрудникам. Это избавляет от ненужного выяснения того, кто главный в данной ситуации. Четкая система подчинения — это одновременно и точная система распределения ответственности.

В-третьих, должна существовать определенная система поощрений. Многие конфликты возникают из-за того, что ожидается один эффект (моральный или материальный) от качественно выполненной работы, а действительный результат с этими ожиданиями не согласуется. Сотрудник рассчитывает на похвалу или премию или по крайней мере на возможность рассказать о сделанной работе и своих проблемах и эмоциях при ее выполнении, а на деле его усилия и заслуги никто не замечает, все это принимается как должное или даже критикуется. Человек не удовлетворен таким положением дел, испытывает чувство досады из-за недооценки его работы и неосознанно инициирует конфликт, чтобы хотя бы таким способом привлечь внимание окружающих.

Именно поэтому нужна система прогнозируемого заработка, возможных передвижений по службе и система поощрений. Одна из серьезных проблем российского бизнеса состоит в том, что во многих новых фирмах (а они чаще всего небольшие) работник не видит возможностей роста. Это приводит к дискомфорту и к высокой текучести персонала.

Огромную роль, безусловно, играет и такой фактор, как рациональное планирование работы. Необходимо составлять определенный график выполнения тех или иных производственных задач. Но в этом графике обязательно должен быть предусмотрен какой-то запас времени для нештатных ситуаций. Если же постоянно происходят авралы, необходимы сверхурочные и прочие "радости жизни", то здесь возникновение конфликтов неизбежно. Не так сложно понять, что обычно трудовые подвиги и трудовой героизм одних — не что иное, как результат разгильдяйства и безответственности других.
Наконец, еще один простой, но существенный фактор бесконфликтности — это организация повседневной жизни коллектива с точки зрения его физической "среды обитания". Речь идет о том, насколько удобно организованы рабочие места, есть ли нужное оборудование, возможности для еды и отдыха, совместимы ли психологически люди, вынужденные работать в одном помещении. От решения этих чисто житейских вопросов в значительной степени зависит, будут конфликты частыми или, наоборот, редкими гостями в коллективе. (Заметим, что иногда человеку действительно нужно разрядиться, выплеснуть негативные эмоции. Многие разумные менеджеры создают для этого самые причудливые условия: резиновые изображения ненавистного начальника в подвале, стопки тарелок для битья, особый дизайн помещения, приглашение животных, чтобы они побегали по офису, и т.п.).

СТРАСТИ НАКАЛЯЮТСЯ... ЧТО ПРЕДПРИНЯТЬ?
Все вышеперечисленное помогает предотвратить конфликты.

Кстати, данными советами (с небольшой модификацией) можно воспользоваться и для предотвращения многих ссор в семье и в быту. Но тем не менее обойтись без конфликтов невозможно. Они могут протекать медленно, могут происходить, как взрывы, или развиваться скачкообразно, могут проходить быстро или тлеть и вспыхивать вновь на протяжении очень длительного периода времени, но все равно они происходят! Как же быть в такой ситуации? Что делать? Как вести себя?

Попробуем сформулировать несколько советов.

В любом случае конфликт нужно разрешить, локализовать или просто прекратить. Как правило, конфликт может ликвидировать более сильный психологически и более эмоционально устойчивый человек. Именно он должен где-то промолчать, где-то уступить, а где-то настоять на своем, где-то отвлечь внимание окружающих на другую тему, где-то вовремя пошутить и тем самым разрядить обстановку. Выполнять такую функцию в рамках группы довольно утомительно, но необходимо. Именно поэтому лидер группы (формальный или неформальный) и является ЛИДЕРОМ, он берет ответственность за ликвидацию конфликта на себя. Лидер в этой ситуации, как бы обидно и неприятно ему не было, должен жестко контролировать себя и свое поведение в конфликте и пытаться использовать возможные способы его разрешения. (Скажем честно, что не всегда эти способы срабатывают, иногда проще дать "враждующим" сторонам разрядиться, чтобы конфликт заглох сам собой. Но здесь существует опасность того, что участники конфликта, наговорив, друг другу много лишних и весьма неприятных слов, придут в еще более раздраженное состояние и конфликт лишь углубится и затянется.)

Первый способ — РЕЗКОЕ ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ ВНИМАНИЯ КОНФЛИКТУЮЩИХ СТОРОН НА ДРУГОЙ ОБЪЕКТ.

Помните историю о том, как Том Сойер однажды сумел избежать трепки со стороны тети Полли? В тот момент, когда тетушке почти удалось схватить проказника, Том с ужасом заглянул ей за спину и воскликнул: "Ой, тетя, а что это у вас там?" Когда тетушка обернулась, он вырвался и убежал. В логике это называется логической диверсией.

Второй пример — спасение Остапом Бендером господина Паниковского в бессмертном "Золотом теленке". Когда Остап получил сообщение о том, что "Паниковского бьют!", он прибежал на место происшествия, достал записную книжку и карандаш и объявил негодующим гражданам, что, мол, будем записывать свидетелей. Толпа моментально рассосалась, и конфликт был исчерпан: праведное возмущение граждан вмиг иссякло, когда выяснилось, что придется ходить в милицию, давать свидетельские показания, тратить время, отвечать на вопросы и, возможно, придется нарваться на неприятности.

Итак, главное, чего добивается лидер, — пауза в развертывании конфликта. "Нормальное" течение конфликта должно быть прервано, а его участники сбиты с толку. Лидер осуществляет своего рода логическую диверсию. Для этого хороши любые способы: самые неожиданные отвлечения в сторону на другие темы, самые нелепые вопросы и просьбы, самые странные и отвлекающие внимание действия. Здесь можно делать все что угодно, лишь бы внимание конфликтующих переключилось на что-то, отличное от объекта конфликта. Возвращение к ссоре после паузы зачастую уже лишено того боевого задора, что присутствовал до перерыва. Конфликт как бы выдыхается и теряет свою привлекательность.

Второй способ — НЕОЖИДАННАЯ ПЕРЕМЕНА ПОЗИЦИИ ОДНОЙ ИЗ КОНФЛИКТУЮЩИХ СТОРОН. Для чего люди начинают конфликт? Чтобы излить свое раздражение или чего-либо добиться. При этом оппонент выступает в роли человека, который не хочет с чем-то согласиться или в чем-то не прав. Лидер в подобном случае может погасить конфликт, неожиданно встав на позицию "обиженной" стороны, согласившись с ней. Это лишает конфликт смысла, ведь цель его для "обиженной" стороны достигнута.

Однажды в одной фирме среднего размера разгорелся конфликт из-за того, что, по мнению одного сотрудника, его слишком долго не повышали в должности и никак материально не поощряли за хорошую работу. Будучи весьма скандальным и тяжелым по характеру человеком, он в то же время был профессионалом своего дела и очень ответственным работником. В один прекрасный день он ворвался в кабинет своего начальника, чтобы излить накопившееся негодование. Внимательно выслушав его, руководитель — кстати, человек по характеру очень сложный и непредсказуемый — спросил: "А почему Вы так в себе уверены?" Скандалист с воодушевлением принялся описывать свои достоинства и выражать свое возмущение тем, что их никто не ценит и не вознаграждает.

В самом разгаре монолога босс вдруг ухмыльнулся и спросил: "Так чего же Вы конкретно хотите?" Скандалист опешил от неожиданности, но быстро взял себя в руки и ответил: "Собственный отдел и 50%-ную прибавку к зарплате". Босс поинтересовался: "А не слишком ли жирно?" "Нет", — ответил скандалист. "Хорошо, — сказал начальник. — А теперь идите и отрабатывайте свое новое жалование. Приказ о вашем назначении я подпишу сегодня".
Обескураженный сотрудник умолк и пошел работать. Его коллеги утверждают, что с этого дня работать с ним стало намного легче.
Правда, читатель может задать справедливый вопрос: а если "обиженный" не прав, почему лидер должен с ним соглашаться и уступать? Ответ прост: либо потому, что лидер хочет ЛЮБЫМИ средствами прекратить ссору, либо потому, что лидер даже в такой психологически напряженной ситуации способен рационально оценить принципиальность конфликта. Что важнее в данном случае — настоять на своем или уберечь оппонента от травмы? Насколько значима победа в этом конфликте? Насколько принципиальна причина разлада? Если у лидера есть ответы на заданные вопросы, он может использовать этот способ и прекратить конфликт. Уступка в данном случае — не поражение, а победа.

Именно поэтому третий способ разрешения конфликта — ПЕРЕОЦЕНКА ЦЕННОСТЕЙ ОДНОЙ ИЗ СТОРОН. Здесь речь идет как раз о человеческой значимости конфликта и об оценке позиций сторон. Вполне возможен вариант осознания лидером своей неправоты. Признание этого неприятного факта — обязанность лидера. Лучше принести извинения и остановить ссору, чем упрямо отстаивать свою неверную позицию. Это принцип кота Леопольда: "Ребята, давайте жить дружно!" Давно известно, что худой мир лучше доброй ссоры.

В одном московском кинотеатре изрядное удивление сотрудников вызывало поведение его директора: он даже в самых неприятных ситуациях вел себя очень выдержанно и не начинал скандалить. На вопросы о причинах такого поведения он отмалчивался, но однажды его прорвало и он рассказал следующую историю. В самом начале своей трудовой деятельности, будучи еще очень молодым человеком, он достаточно жестко охранял свой авторитет и резко осаживал окружающих, если их поведение казалось ему некорректным. В один прекрасный день после очередного "разговора" он обнаружил рыдающую сотрудницу. Ему стало не по себе, когда он сопоставил причину конфликта и его результат: из-за несвоевременно сделанного отчета — слезы и сердечный приступ.

Теперь он считает, что в большинстве конфликтов важнее всего не нанести человеку психологическую травму, как бы он ни провинился. Ведь существует множество других способов решить проблему без таких стрессовых последствий.

И, наконец, четвертый способ — ИЗОЛЯЦИЯ КОНФЛИКТУЮЩИХ СТОРОН ДРУГ ОТ ДРУГА. Очень часто прекратить конфликт невозможно иначе, чем просто отказавшись от участия в нем. Время и расстояние оказываются достаточно действенным средством. Отсутствие противника, его демонстративный отказ от продолжения конфликта делает продолжение ссоры бесполезным. Образуется пауза, когда страсти остывают, появляются новые проблемы и новые оценки ситуации. В ряде случаев это само по себе снимает остроту конфликта, а иногда ликвидирует его вовсе.

На одном крупном государственном предприятии разгорелся конфликт в бухгалтерии. Причины были вполне очевидными. Там работало шесть женщин: три в возрасте, проработавших в этой организации больше двадцати лет, и три молодых, только окончивших институт. Конфликты начинались по любому поводу: из-за включенной музыки, громкого смеха, манеры одеваться и т.д. Все это в конечном итоге выливалось в производственные проблемы. Протерпев несколько месяцев, начальство пришло к выводу, что выслушивать бесконечные истерики и взаимные жалобы оно больше не в силах, тем более что существовало множество других проблем. Тогда было принято элементарное решение: работников бухгалтерии разделили на две уже естественно сложившиеся группы, распределили между ними все участки учета и расселили по двум комнатам в разных концах коридора. Кроме того, в каждой группе назначили старшего и непосредственно подчинили его специально взятому на работу главному бухгалтеру-мужчине. Работа сразу нормализовалась.

Безусловно, можно сформулировать и другие способы разрешения межличностных конфликтов. Но они вряд ли приведут к успеху, если в конфликте личность не ведет себя достойно. Древнегреческий мудрец Гесиод писал: "Меру во всем соблюдай". Эту идею с полным основанием можем использовать и мы. Никогда нельзя забывать, что после ссоры жизнь не заканчивается, приходится общаться с самыми разными и порой не очень приятными людьми. Главное — никогда, даже в самом праведном гневе, не перейти границу, после которой это общение становится невозможным.

Сейчас так же читают:

    Лучшими воспитателями, учителями и психологами написано много книг о проблемах и правильном воспитании малышей и подростков. Но не так много внимания уделяется взаимоотношениям родителей и детей на той стадии, когда последние покинули семейное
    С проблемой недостаточно уважительного отношения к себе сталкивается огромное количество людей. Независимо от внешнего вида, возраста и положения эти несчастные ежедневно становятся объектом унижения и оскорблений, презрительного отношения со
    Если вы постоянно недовольны результатом своей работы, даже при условии, что она сделана качественно, ели для вас характерно стремление переделывать все снова и снова с целью достижения наилучшего результата, если вы готовы на все ради призрачного

Вход/Регистрация

Наш опрос

Обращались ли вы когда-нибудь на консультацию к психологу?
Конечно
Нет, но хотел бы попробовать
Нет, это не по мне!

Самое популярное